作者 思遠
【導讀】輿論危機會讓公司跨掉嗎？商場上有哪些致命難纏輿論危機？什么情況下輿論危機會失控？輿論危機面前老板的表現(xiàn)將起到怎樣的作用？輿論的“�！敝姓娴挠小皺C”嗎？
最近在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)有幾家公司被輿論弄的很鬧心，比如不久前CES全球電子消費展上，樂視老板賈躍亭高調(diào)推出了傳聞已久的“法拉利未來”新能源車。但車一推出，就被苛刻的媒體種種詬病，好事者把現(xiàn)場演示的失靈、量產(chǎn)化遙遙無期、以及那項有點荒謬的“盲購計劃”，和此前造車工廠因為資金鏈緊崩無法開工的舊事重提，好一番奚落。賈躍亭不為所動，仍然復著“夢想道路上披荊斬棘”的信念。
還有一家遠離公眾視線很久的公司——凡客。前不久媒體報道，凡客賣掉了旗下的電商平臺V+，這是繼幾年前賣掉物流平臺如風達以后再次拋售旗下的核心業(yè)務，好事者說“你看，曾經(jīng)的“獨角獸”快賣光家底了，但也有善意的媒體對此表示“創(chuàng)始人陳年正在用耐心還債”。如果我們細數(shù)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的BAT、小米、360等，這些大公司都曾經(jīng)陷入空前的輿論危機。所以我們今天的話題就是輿論危機對公司的影響到底有多大？
企業(yè)危機最終取決于資金鏈 但輿論危機或引發(fā)內(nèi)部坍塌
之前嘉賓李翔對這個問題曾經(jīng)有過這樣的描述，“讓企業(yè)跨掉的永遠是資金鏈，但輿論危機并不是沒有影響”；我的另一位朋友宗寧的觀點是：企業(yè)的輿論危機處理不當，最終導致的最大風險將是——組織內(nèi)部的坍塌。
他是這么說的，這幾年市場上有很多大公司在某個階段遭遇輿論危機，有的轉(zhuǎn)危為機，也有的處理不當，最終讓輿論危機成為了壓跨企業(yè)的最后一根稻草。
最棘手的輿論危機。來自于對商業(yè)道德、商業(yè)模式和資金鏈的質(zhì)疑，比如以前看到搜索引擎公司被輿論曝光，信息作假、服務和商品是違法害人的；還曾經(jīng)有一家奢侈品電商網(wǎng)站被媒體查出大量仿品，結(jié)果股價大跌；正在沖擊上市的公司在IPO緘默期遭到了財務數(shù)據(jù)造假的質(zhì)疑；還有一些數(shù)據(jù)在大肆擴張的時候被曝出資金鏈吃緊甚至是資金鏈斷裂。
以上都可以從這兩年的行業(yè)中找到案例。這種輿論質(zhì)疑一旦被證實，對應的企業(yè)“不死也掉層皮”，產(chǎn)生一系列的連鎖反應：內(nèi)部人員的流失，進而影響到用戶、公眾輿論、下游供應商和投資人等等，并且引發(fā)擠兌風險和品牌的斷崖式下滑。
輿論危機的“處置套路”：真相+輿論對沖+情緒管理
面對危機該怎么辦？很顯然問題沒有標準答案。有一類危機是不可逆的，比如說當年凡客爆發(fā)危機的時候，當時媒體天天去追問“公司到底有沒有欠供應商的錢？質(zhì)量到底有沒有問題？”陳年骨子里還是個讀書人、實在，說“欠錢了，質(zhì)量也確實存在問題”。結(jié)果引發(fā)了又一輪負面輿論和供應商擠兌潮。
有人“復盤”這件事時，說“這是一個決策失誤，企業(yè)的掌門人，怎么能這么簡單地處理負面輿論呢？為什么不周旋一下呢？”實際上，當時供應鏈、資金和質(zhì)量問題同時爆發(fā)，對真相無法回避，輿論危機是不可逆的。
當然，有時成功處置商業(yè)輿論危機還是有套路的。我們聊聊看到過的案例，2011年10月的時候，阿里巴巴曾遭遇過一場被媒體稱為“十月圍城”的危機：當時阿里為了提升商城的整體品牌，忽然大幅提高賣家的服務費和保證金。但在中小賣家看來，馬云和淘寶的行為無異于“忘恩負義和砸飯碗”。于是中小賣家在網(wǎng)上對于肯交這筆錢的大賣家進行了大規(guī)模的惡意購買、寫差評，甚至還有幾萬名中小賣家到杭州去“圍堵”淘寶的總部，大有魚死網(wǎng)破的架勢。這也讓媒體的負面輿論迅速的從各方面包抄而來。
面對這個架勢，馬云一度心力交瘁，公開說“想放棄”了，但最終他是怎么度過的呢？有套路，首先是說明真相，提價了，但我們不是為了掙錢，也不掙這個錢，那是為什么？我要做的是建立更高的門檻和商業(yè)信用評價體系；其次是擺明立場，用一個更高維度的輿論去“對沖”之前的負面輿論，面對暴動局面，馬云非常明確強硬，說商業(yè)是一門嚴肅的學問，以前“摸著石頭過河、不規(guī)范，不提了，但從今往后無論是從國家交稅，還是商家信用平臺公信力的建設這個方向是正確的，立場是絕對不能變”；這個表態(tài)和格局，誰能說不對？談判的僵局中，雙方比的是耐心和觀察力，他需要等待時機，用適當?shù)姆绞饺ス芾砦C對象的情緒，防止危機引發(fā)擠兌風險。隨著事態(tài)擴大，最終商務部出面介入，要求“本著支持小微企業(yè)發(fā)展的高度，妥善處理此事”，這話說的很藝術，既給了臺階、也給了態(tài)度。于是，馬云和淘寶商城退了一步，提出：新賣家按照新規(guī)執(zhí)行，老賣家可以晚一年交費，并且阿里可以出資給符合條件的小商家做貸款擔保等等，通過銀行先借給你；但就這樣很多商家還是不滿意。幾輪拉鋸過后，阿里繼續(xù)做出了一些妥協(xié)，但始終守住了底線“品牌的分水嶺和革命必須要做。最終輿論風波平息，隨后的故事都知道了：第二年初，蓄力已久的淘寶商城更名為天貓商城，同年11月第一個“雙十一”購物狂歡節(jié)開幕，后面的故事就不講了。這是一個典型的轉(zhuǎn)危為機的故事。
套路之外的態(tài)度：創(chuàng)始人態(tài)度對危機的影響
咱們說完套路，還得說說態(tài)度，我發(fā)現(xiàn)有時：企業(yè)老板在關鍵時刻的表現(xiàn)可以左右輿論危機，這些老板多少帶著那么一種現(xiàn)實扭曲力場，形容那些充滿機制和自信，甚至是有一些獨斷專行的人，但是通過感染力可以讓現(xiàn)實中的事態(tài)逐漸屈從于人的超強意志。
除了馬云，還想到了幾位老板：比如360的周鴻祎，這些年360和百度、騰訊、小米大戰(zhàn)，再到和財經(jīng)媒體打名譽權(quán)官司、聯(lián)姻酷派做手機導致的股權(quán)風波，大小輿論危機沒停過。這么多年，媒體記者看到的都是，大仗一來，周鴻祎會先跳出來先把自己的團隊訓斥一通，然后就擼起胳膊、身先士卒地沖上去了，這架勢有點像電視劇《亮劍》里的獨立團團長。路數(shù)雖野，但每次他的精準強悍都換來了內(nèi)部的向心力和狼性，他的堅決態(tài)度也多少影響了媒體的態(tài)度，每次輿論上也能轉(zhuǎn)危為安。
還有雷軍，他的風格又不一樣了。當年小米白手起家，當時在質(zhì)量、供貨和售后能力都不好，也曾遭遇過鋪天負面輿論。這時，CEO雷軍無時無刻都沖在第一線，打起了“知名、情懷和親民”這套牌，他很會“駕馭”話題的方向，比如“手機一般，但跟你講操作系統(tǒng)米UI怎么好用，細節(jié)怎么好；供應鏈能力是有缺陷，他跟你說情懷更重要，一機難求才更可貴。”
宗寧這么評價這件事：任何產(chǎn)品都有質(zhì)量問題，但是輿論危機取決于用戶的容忍度，你能讓用戶把你當自家人或同道中人，輿論容忍度就會高。于是，雷軍用所謂的“參與感”化解了早期的輿論危機，為小米后來真正的崛起爭取了時間和品牌的勢能。
還有開頭提到的賈躍亭，這是眼下互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)爭議最大的一位老板了。但是我也覺得他在化解輿論危機上“有一手”。去年以來，樂視在各條戰(zhàn)線的資金鏈危機已經(jīng)不止一次亮紅燈了，但是每次還都能熬過去。
后來我發(fā)現(xiàn)，賈躍亭對輿論危機輕易不出山，每次出山都在“最危機”的時候，他只告訴輿論兩件事兒：第一，創(chuàng)新顛覆的路上充滿荊棘，但我可以做到；第二，它會帶來一個“其實還沒有大家想得那么糟”的結(jié)果，來回應此前的輿論預測和輿論危機，也正因為此，輿論危機似乎每次都會“踏空”。出于好奇我問了一圈周邊做資本、做車、搞體育的朋友，多數(shù)都是企業(yè)的中高管，沒有人愿意對賈躍亭輕易下評論。大家都說：除非賈躍亭自己推牌，否則誰也不知道結(jié)果怎樣。從另一個角度，這恰恰說明了他扭轉(zhuǎn)輿論的能力。
最近讀到了一本書關于輿論管理，我想大致引用里面的一個觀點：“在眾生喧嘩的年代，我們都用嘴活著，也活在別人的嘴里，但輿論就像不確定的風，今天給你點贊，明天就把你點殺，這中間的落差，甚至大到可以發(fā)電，有時候話多是件很危險的事，當然在危機中過度沉默會變得更加危險。
