【導(dǎo)讀】全國范圍內(nèi)有50多家星級酒店，很多都是五星的，搶著摘星，要把自己變得級別低一點(diǎn)。為什么呢？
王冠：
大家好，我是王冠。
葉檀：
大家好，我是葉檀。
俞萌：
大家好，我是俞萌。
王冠：
今天是星期一，工作日，我們?nèi)齻�人也沒閑著，還是在上海開《三人兩會》，地點(diǎn)依然是在外灘的心臟地帶錦江都城的外灘經(jīng)典酒店。在我們?nèi)齻�人身邊，還有四位上海聽眾觀察團(tuán)的成員分別是老何、春娟、小敏和君蘭。俞萌，俞總這個名字大家第一次聽說，我給大家介紹一下俞總的身份，俞總就是咱們上海錦江都城管理有限公司的CEO。我首先得問問俞經(jīng)理，最近這日子過得怎么樣？
俞萌：
我們業(yè)務(wù)這塊其實(shí)還是蠻好的。
王冠：
還是蠻好的。但是全國相當(dāng)多的酒店行業(yè)覺得日子過得不是特好。我給大家來介紹一下，今年1月27號《北京青年報》做了一個統(tǒng)計，全國范圍內(nèi)有50多家星級酒店，很多都是五星的，搶著摘星，要把自己變得級別低一點(diǎn)。為什么呢？因?yàn)閺陌隧?xiàng)規(guī)定開始，各地都紛紛下達(dá)了相應(yīng)的規(guī)定，開個會啊，包括相應(yīng)的會務(wù)啊，不能再去五星級酒店了。在傳統(tǒng)的政府采購這塊，市場的額度流失確實(shí)非常非常的厲害，為什么您還說您這兒過得還蠻好的呢？
俞萌：
首先我們的市場定位是對于老百姓的，我們面向的是市場，市場認(rèn)可我們，給我們帶來了很多的顧客，所以沒有受到太大的影響。
王冠：
錦江都城隸屬于錦江集團(tuán)的，包括港股上市，A股大家很熟悉錦江股份等，它是隸屬于上海國資委的，是國資，是國企。
俞萌：
大股東是國企。
王冠：
我們的聽眾就會有一個很直接的問題，反正你是國企的負(fù)責(zé)人，旱澇保收，愛咋咋地！您剛才說，從八項(xiàng)規(guī)定到現(xiàn)在，這塊由于我們之前的定位沒有感覺到太大的壓力，您作為國企的負(fù)責(zé)人之一，有壓力嗎？
俞萌：
壓力很大。
王冠：
壓力來自于什么？
俞萌：
壓力一方面來自于投資人，每年對錦江股份利潤的回報都是有要求的，每年都要有增長；第二對規(guī)模拓展、數(shù)量的增加也是有要求的，證監(jiān)會、上市公司都有要求，來自于上市公司的規(guī)范、內(nèi)控。所以我們作為一個上市公司下面酒店業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人是有壓力的，除了來自于這方面的壓力之外，還有來自于員工，每年都要加薪，要給他們好的職業(yè)生涯發(fā)展。
王冠：
俞總這兒剛剛拿出15億歐元投了法國盧浮集團(tuán)百分之百的股權(quán)，實(shí)際上盧浮集團(tuán)的酒店也不光是在法國了？
俞萌：
對。在全球46個國家，有1100多家酒店，我們這次是以12.5到15億歐元的區(qū)間收購了它百分之百的股份。所以盧浮集團(tuán)是錦江股份去收購的目標(biāo)公司。
王冠：
15億歐元折合100億左右人民幣了。風(fēng)險呢？拍了板之后，失敗了怎么辦？掛了怎么辦？您花的又不是風(fēng)投的錢？
俞萌：
當(dāng)然這里邊有很多的監(jiān)督機(jī)制和監(jiān)控機(jī)制，從國家層面到上海國資委層面，其實(shí)都有很多的機(jī)制在監(jiān)督我們。一個是程序上必須合乎上市公司的規(guī)則。在法國，它也有很多規(guī)則要走，包括它的工會。我們這次中國股東大會是百分之九十九點(diǎn)幾的高票通過的，大家很支持錦江股份這次收購。因?yàn)檫�在做專業(yè)的審計，專業(yè)審計以后，我們可以看到，這次收購其實(shí)對中國的企業(yè)、對中國企業(yè)走到國外去是一筆非常成功的交易。
王冠：
在這種情況下資本走出去之后，我們又面臨相對陌生的工會制度乃至整個文化理念價值取向。到了下午五點(diǎn)必須下班，我在塞納河邊上喝點(diǎn)啤酒，吃點(diǎn)燒烤，切各種肉腸，不需要多給50歐元加班費(fèi)等等。大量的企業(yè)現(xiàn)在全球化資本布局之后，怎么面對這種對接的問題？
葉檀：
其實(shí)我覺得像俞總他們這一代，其實(shí)已經(jīng)有了改變了。第一，你要說混合所有制，它從上市那一天開始，從本質(zhì)上來說，應(yīng)該就是混合所有制的，它是一個多元的股權(quán)企業(yè)。
王冠：
也隨之有了一定國際化視野。
葉檀：
第二個，事實(shí)上在這次混合所有制改革的過程當(dāng)中，你發(fā)現(xiàn)沒有，他引進(jìn)的是弘毅投資這樣的一些機(jī)構(gòu)，那么這些機(jī)構(gòu)可是實(shí)打?qū)嵥惚P撥得嘩嘩響的，有多少回報他清清楚楚的，你敢不給我回報嗎？
王冠：
花自己的錢是心疼的。
葉檀：
來一個定增，回報是多少，清清楚楚沒有任何的二話好說的。還有一個，我不知道俞總他們是不是的？有的國企，是有高管層持股計劃的，而且現(xiàn)在也是政府鼓勵的。假設(shè)說，我們不說多了，假設(shè)持有0.5%，你在干的過程當(dāng)中，事實(shí)上你的長期回報也好，期權(quán)也好，他在為自己干，對不對？所以這個才是混合所有制的一個精髓。從此前來看，中國的國企走出去，不管是購礦、購資源這些東西，絕大部分是虧的。那么這批出去，我覺得它如果真的要市場化，真的要混合所有制，背后必須是不能是說國資的錢就出去了，背后必須有一批錢是自己為自己負(fù)責(zé)的，我實(shí)打?qū)嵉卣娼鸢足y為自己負(fù)責(zé)的錢出去。
王冠：
回到剛才一個很具體的問題，就是錦江股份收購了法國盧浮集團(tuán)之后，比如咱們要接管它在巴黎的酒店了，我們改成錦江這邊去運(yùn)營了。問問我們現(xiàn)場的聽眾觀察團(tuán)，小敏啊，假如俞總派你去巴黎，你面對法國很陌生的文化，包括兩千頁的勞動法，你就是這個酒店的經(jīng)理，你怎么辦，你打算怎么能夠把這個酒店搞好？
小敏：
首先我覺得應(yīng)該去了解當(dāng)?shù)氐膭趧佑霉さ臓顟B(tài)。
王冠：
先上兩年法語補(bǔ)習(xí)班，另外呢？開玩笑的。
小敏：
然后根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，跟當(dāng)?shù)氐闹贫冉Y(jié)合起來，然后開展自己一套用工制度。
王冠：
春娟怎么樣？假如派你去的話，你怎么當(dāng)酒店的頭，中方的負(fù)責(zé)人。
春娟：
不是很內(nèi)行，因?yàn)榫频陿I(yè)是服務(wù)業(yè)，還是應(yīng)該從服務(wù)入手吧。當(dāng)?shù)氐囊恍┪幕尘�，�?dāng)?shù)厝诵枨螅@些要先搞清楚，肯定要從細(xì)節(jié)從服務(wù)上入手的，一定要融入當(dāng)?shù)氐奈幕?/span>
王冠：
老何怎么想？
老何：
我相信錦江集團(tuán)有很多的知識、管理經(jīng)驗(yàn)。以前他們那家公司是什么樣子的狀況，是由于管理不善導(dǎo)致的公司經(jīng)營不下去才轉(zhuǎn)讓？或者說資金的原因，主要是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，資金鏈有問題？我相信從管理延續(xù)來說，錦江集團(tuán)肯定會保留原來管理團(tuán)隊精英。
王冠：
我覺得您說得特別好，您是不是俞總安排的托兒啊？您買錦江股份了嗎？
俞萌：
他有國際化的視野。
王冠：
你打算真派他去巴黎？派我去吧。
俞萌：
我們這次收購，其實(shí)在2010年在美國收購了HI酒店管理公司，沒有派一個人，五年下來，資產(chǎn)翻了一番，本來虧損幾千萬，現(xiàn)在已經(jīng)有了幾百萬的利潤。所以這個經(jīng)驗(yàn)我們這次會移植到巴黎，移植到法國，我們基本上也是保留了它原來的管理團(tuán)隊。因?yàn)槠鋵?shí)對酒店運(yùn)營來說，中國人派過去根本不懂外國人的生活、服務(wù)，現(xiàn)學(xué)來不及，我們可能會在資產(chǎn)層面上，我們會來做一些調(diào)整，但是更多的還是要依靠法國的團(tuán)隊。所以，跟很多原來企業(yè)走出去不一樣，出去以后把中國文化帶過去，把中國管理帶過去，最后弄的也不是那里的文化也不是中國的文化，最后我們統(tǒng)計了一下，大概有84%的企業(yè)是失敗的。
葉檀：
所以您又不是，您又不是文化大使，對不對？
王冠：
所以現(xiàn)在走出去，中國資本走出去目標(biāo)很明確就是效益，我們考核的就是效益。
我想跟大家一起把視線往前倒一倒，在九十年代的時候，當(dāng)時在中國整個經(jīng)濟(jì)界或者企業(yè)界有一位風(fēng)云人物，當(dāng)然他在1999年的時候被判了無期徒刑，這就是褚時建�，F(xiàn)在我們年輕的朋友可能更多了解他是因?yàn)轳页�，知道他是一個種橙子的老爺爺。但可能不太了解他在七十年代末的時候他接手玉溪卷煙廠，那會兒是破破爛爛超級小廠，然而在九十年代中期的時候，玉溪卷煙廠一年的納稅能達(dá)到200億人民幣。什么概念？是整個云南省財政收入的60%。褚時建可以說是成就了一段難以復(fù)制的傳奇，然而到90年代末的時候，他因?yàn)樵谕诵萁话嘀埃槌鰜?/span>700多萬。59歲現(xiàn)象，就是因?yàn)橐粋�沒有很明確地相應(yīng)國企的激勵機(jī)制。酒店行業(yè)是充分競爭的行業(yè)，大量的央企在能源，包括通信業(yè)中上游，它不是充分競爭，是壟斷行業(yè)，很難拿相應(yīng)取得的市場利潤等作為激勵。但人才呢，可能又不甘于在充分競爭激烈的情況下長期停留，這個矛盾該怎么解決？葉檀你覺得呢？
葉檀：
這個，其實(shí)它只能把國企分成兩塊，第一塊是公益的，公共設(shè)施、公共設(shè)備的，這一塊它本來就是自然壟斷，比方說電網(wǎng)，我們不可能弄兩張電網(wǎng)，就是一張電網(wǎng)。這個東西，從國際來說，你的工資也好，你的激勵機(jī)制也好，你的價格也好，都是政府定的，尤其像法國，國有的色彩是很濃的，你別跟我來說你的貢獻(xiàn)，誰來都這樣，我們說換一個猩猩來也是這樣。像酒店業(yè)比較典型的，旅游業(yè)這種東西，像中石油、中石化做得這一塊就是剝離，我把我的油品銷售這一塊徹底剝離出來，這一塊將來可能是市場化的，充分競爭的，我把這一塊剝離出來，跟便利店結(jié)合在一起。
王冠：
我們說到國企相應(yīng)的激勵機(jī)制，拋開我們錦江本身剛才俞總已經(jīng)介紹了，從個人角度挺滿意的，從您在國企待這么多年，您怎么看這個問題，什么樣的激勵和回饋是合理的？
俞萌：
其實(shí)以后國資國企其實(shí)只是一個出資人的問題，全面運(yùn)作還是應(yīng)該更加的市場化。我們現(xiàn)在把出資人跟運(yùn)作完全混為一談，所以你就分不清哪些是運(yùn)作的人，哪些是出資人，出資人也要管運(yùn)作，運(yùn)作的人又是出資人。
王冠：
又是行政主導(dǎo)的。
俞萌：
我感覺國資國企，包括混合所有制其實(shí)我感覺也要打破這種說不清楚的一種局面。以后一定是分清楚的，然后前面運(yùn)作就是更加的市場化。
王冠：
對，您說到混合所有制，其實(shí)從十八屆三中全會深化改革的決定，到前幾天《政府工作報告》克強(qiáng)總理的強(qiáng)調(diào)，這塊改革的方向是非常明確的，混合所有制是重中之重。國資委之前也有屢次的表態(tài)。然而對于資方來說或者對非公資本來說，一個普遍直觀的顧慮就是說，您還是大股東，您本身就51%，一舉手您一人說了算，我又拿了錢，我又說了不算，比方說錦江集團(tuán)當(dāng)然聽上海國資委的，我出了錢，我把錢交給你，我也不是特踏實(shí)，怎么看這種顧慮呢？
葉檀：
這個顧慮是所有正常的人都會有的顧慮。所以我覺得首先要么部分資產(chǎn)剝離，真正讓人家參與管理，有話事權(quán)，有分紅權(quán)。
王冠：
事權(quán)要清晰。
葉檀：
另外一個，如果總部層面的改革，首先把企業(yè)家和官員界限要分清楚，然后資本跟管理團(tuán)隊也要分清楚，這是兩碼事。
王冠：
我們今天《三人兩會》就要接近尾聲了，說到奔跑吧國企，國企如何能夠奔跑起來？在正確的方向上箭步如飛？我們今天的《三人兩會》先和大家探討到這兒，這也是以后我們要和您持續(xù)關(guān)注的重點(diǎn)話題，歡迎您繼續(xù)鎖定中央人民廣播電臺經(jīng)濟(jì)之聲，今天的《三人兩會》就到這兒，明天再見。
