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請聽工程機械行業(yè)自主創(chuàng)新系列報道第二篇：《體制機制創(chuàng)新：突圍之“利器”》。采制：中央臺記者楊明、孫葉、王權(quán)、劉軍、鄭葆華。
上世紀九十年代中期，我國建設(shè)者們手中使用的挖掘機、裝載機、推土機大多是國外產(chǎn)品，中國工程機械行業(yè)一度陷入被動挨打的困境。更讓人痛心的是，一些曾是國家重點投資支持的國有大型企業(yè)，象當年推土機全國銷量第一的鞍山一工、全國挖掘機生產(chǎn)基地撫順挖掘機廠等十多家知名企業(yè)先后被擠出市場，銷聲匿跡。面對此情此景，眾多企業(yè)家認識到：不在企業(yè)體制機制方面進行大膽地改革創(chuàng)新，工程機械行業(yè)將沒有出路。
1996年，浙江杭州叉車廠有2000多員工，全年產(chǎn)銷不足2000臺，已經(jīng)走到了破產(chǎn)的邊緣。有人預(yù)言，再不動“大手術(shù)”，兩三年杭叉將從業(yè)內(nèi)消失。2000年，杭叉完成第一次改制，杭州叉車廠變成職工持股會控股、經(jīng)營者持大股、國有資本參股的杭州叉車機械有限公司，建立了風(fēng)險共擔機制，持股職工真正成了企業(yè)的主人。杭叉一分廠廠長張忠澤說，第一次改制時，自己出資購買了十萬股的股票，把自己的命運和企業(yè)緊緊連在一起：
自己掏錢買的股票，不僅與公司結(jié)成了利益共同體，也與公司結(jié)成了命運共同體，公司有什么事，都當作自己的事來做，積極性是比較高的。
讓員工成為企業(yè)的主人，這僅僅是杭叉體制改革的第一步。2003年，杭叉又進行了第二次改制，在高中層經(jīng)營技術(shù)骨干中視責任和風(fēng)險大小進行增資擴股。2005年，杭叉又對下屬分、子公司進行了深度改革。
改制8年，杭州叉車銷售量增加了16.8倍、銷售收入增加了18。9倍、出口量增長了43。5倍、利潤增加了125倍。員工收入和待遇大幅提高，不計股份分紅，員工平均收入增加了4倍。
中國工程機械工業(yè)協(xié)會副秘書長茅仲文評價說：杭叉完全是靠體制機制創(chuàng)新起死回生！
通過這樣的機制改革，叉車廠的整個經(jīng)營機制就比較靈活了，競爭意識、質(zhì)量意識、創(chuàng)新意識都能跟上來，它的企業(yè)管理創(chuàng)新、新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新、人才的培養(yǎng)得到了大幅度的提高，這在我們行業(yè)里是走在前面的。反映在產(chǎn)量上翻了十幾倍，還是2000人，1人頂了13人，這就是機制改革的重要意義。
在被業(yè)界簡稱為“安徽合力”的安徽叉車集團公司的發(fā)展史上，有這樣一組內(nèi)涵豐富的數(shù)字：從1963年專業(yè)生產(chǎn)叉車以來，經(jīng)歷了30年累計生產(chǎn)叉車一萬臺、3年生產(chǎn)一萬臺、一年一萬臺、一年兩萬臺和一年生產(chǎn)叉車三萬臺的不斷發(fā)展歷程。而“3年生產(chǎn)一萬臺”的那次飛躍，正是因為1996年9月，安徽合力股份有限公司通過企業(yè)改制，成為中國叉車行業(yè)第一家上市公司。
進入新世紀后，合力這個國有企業(yè)又開始對全國的營銷網(wǎng)絡(luò)進行多元產(chǎn)權(quán)制度改革，銷售人員在網(wǎng)點上擁有股權(quán)，在一些重點區(qū)域公司相對控股。合力股份有限公司總經(jīng)理楊安國說：這種新的機制激發(fā)了人員的積極性，不僅使“合力”穩(wěn)住了國內(nèi)市場，也有了更多的精力去開辟國外市場。
【出錄音】：“目前在國外已經(jīng)設(shè)立了72家合力公司的獨家代理商，合力公司的產(chǎn)品銷售到127個國家，其中出口量的80%是在歐洲和北美地區(qū)，應(yīng)該說這種營銷的改制激活了國有資本的強大動力。”
我國工程機械行業(yè)的老大徐工集團從2000年以來，通過主輔分離對下屬中小企業(yè)和經(jīng)營實體進行了一系列產(chǎn)權(quán)制度改革，完成了56家中小企業(yè)的改革改制，涉及資產(chǎn)近20億元，人員近9000人。生產(chǎn)關(guān)系的理順使生產(chǎn)力得到極大解放，目前，徐工的整體規(guī)模位居中國工程機械行業(yè)之首，占整個工程機械行業(yè)的十分之一以上。
目前，在工程機械行業(yè)，通過體制機制創(chuàng)新，已經(jīng)擁有了22家上市公司。他們已經(jīng)成為中國工程機械行業(yè)的中堅力量！＃ | 
