導語：江西人杰地靈，素有"一個包袱一把傘，跑到天下當老板"的傳統。如今，一大批江西人走出家門，也有許多外省籍精英來到江西，他們都通過頑強拼搏取得了事業(yè)成功，這些創(chuàng)業(yè)人物是江西人的驕傲。《我是江西人》就是以創(chuàng)業(yè)人物的創(chuàng)業(yè)故事和奮斗歷程為主題，旨在充分展現當代江西人奮發(fā)圖強、積極進取的創(chuàng)業(yè)精神。同時通過他們的成功經驗，給家鄉(xiāng)人民帶來有益的啟示。

　　本期人物：何金明，江西省樟樹人，現任深圳人人樂集團董事長

　　在外資大舉進軍中國連鎖零售業(yè)的嚴峻形勢下，有這樣一位商界奇人：他沒有國企背景、沒有政府扶持，也沒有任何外資支持，他依靠超人的膽略和智慧，銳意創(chuàng)新積極進取的本色，以及對市場敏銳的洞察力和獨樹一幟的先進管理方法，用十余年的時間，帶領他的團隊從一家小商店發(fā)展成為國內極具成長性和影響力的大型零售業(yè)集團。

　　他就是何金明。

　　在中國的零售富豪榜上，人人樂的掌舵人何金明的位次，比他在富豪圈中受尊敬的程度，排名則更靠前。因為他在與沃爾瑪、家樂福等國際零售巨商的肉搏中，是唯一一個沒有讓它們占到什么便宜的人。他對零售企業(yè)的競爭環(huán)境與生存能力有著獨到的見解與切身體會。他所領導的人人樂也成為了中國民營零售企業(yè)的一個成長范本。

　　目前人人樂已完成了華南、西北、西南、華北四個營運大區(qū)的全國發(fā)展戰(zhàn)略布局。2012年營業(yè)總收入超過129億元。至2013年6月，已在全國開設124家門店，網點覆蓋全國十余省區(qū)的幾十個大中城市，總營業(yè)面積超過180萬平方米，成功實現跨區(qū)域連鎖經營，并躋身于中國連鎖百強和中國企業(yè)500強之列。

　　公務員轉型44歲辭職初下海

　　何金明生于1952年5月，他是由姐姐、姐夫撫養(yǎng)長大的。2歲時跟入伍的姐姐遷到重慶，后到吉林，初中未畢業(yè)就下鄉(xiāng)，后招工進了長沙鐵路分局，成為一名養(yǎng)路工。

　　高考制度恢復后，何金明通過自學，考入湖南經濟管理干部學院。回長沙鐵路分局后，任分局技術開發(fā)公司副總經理、儲運公司總經理。1992年調入深圳，任深圳金屬材料交易市場有限公司籌建辦負責人、交易所總裁。

　　1995年底，國家內貿部組織企業(yè)負責人赴歐培訓，在培訓和考察中，何金明了解了歐洲發(fā)達的超市業(yè)之后，非常激動。他認定超市在中國會很有前途，回國不到半年，他就義無反顧地辭職下海。這一年，何金明已經44歲。

　　首戰(zhàn)家樂福拿來主義顯神通

　　1996年4月，何金明和另一家公司各出資250萬元，在深圳南山區(qū)創(chuàng)辦了第一家人人樂購物廣場(即人人樂南油店)。這是一個當時只有2600平米的中型超市。生意倒也不錯。

　　何金明和許多勤奮、精明而又務實的廣東商人一樣，一心撲在這家超市上，每天騎一輛破舊的單車跑業(yè)務。為了經營生鮮，他還騎車奔波到幾公里外的養(yǎng)魚池塘撒網捕魚，親手稱量好后運回超市。

　　然而，好景不長。1997年，家樂福進入深圳，要在南山區(qū)扎根。家樂福一貫的競爭原則是，在主商圈3公里之內不允許有同行存在。但人人樂距離家樂福只有1.5公里。

　　當時南山區(qū)的商業(yè)并不發(fā)達，除了蛇口的6個免稅商場之外，還有一家百貨商場和幾個小超市。這些商店各自為政，緊守著自己固定的客戶群。家樂福購物廣場進駐后，蛇口的免稅店很快倒閉，另外兩家購物廣場也走向沒落，最后只剩下了孤零零的人人樂。

　　家樂福果然厲害，開業(yè)后，人人樂的銷售額直線下滑，日銷售額也由6萬元驟降到2萬元，當年虧損400多萬元，這幾乎是滅頂之災。是關門歇業(yè)還是繼續(xù)維持，何金明面臨艱難的抉擇。他最終決定放手一搏!支持他堅持的原因很樸素，把開超市的100萬貸款還上。

　　何金明沒有跑，反而把商場面積擴大了兩倍。擴建后開張當天，家樂福的外方店長親自帶領40多名員工在人人樂商場周圍大發(fā)傳單和海報，上面列舉的全部是家樂福商品降價的信息，每一個降價產品的信息都直接針對人人樂。

　　何金明沒有慌，他開始了“研究家樂福”的行動。從那天起，他以50塊一天的價格在家樂福對面的米粉鋪租了張桌子，每隔十分鐘出來記錄一次，記完又跑回去繼續(xù)觀察。在蹲點的37天里，他對家樂福的觀察心得寫滿了400多頁紙。

　　“很長一段時間，我每天一早就到家樂福的店里，一直呆到晚上，看它到底是怎么做的。慢慢地，我看出了一點門道。”有趣的是，當時家樂福的店長甚至邀請他直接到家樂福謀求高職。調查研究之后，何金明發(fā)現家樂福商品滾動降價的訣竅主要在類似牙膏、肥皂、飲料、食用油等“價格敏感商品”上，他決定就從此下手。他一方面在這些商品上與家樂福開始“價格戰(zhàn)”，一方面又及時效仿家樂福同類商品的貨架陳列和柜臺布置等等……

　　“中國人最大的聰明就是變。學了就變，變得還比你快�！焙谓鹈髟趯W習中發(fā)現，家樂福在市場上變化速度之快是它的取勝之道，于是在學會了對方的經營經驗和專業(yè)促銷后，他就開始與家樂福展開“閃電戰(zhàn)”。

　　“他們的促銷策略一天變一次，我就一天變兩次，變三次。在他市場調查前按兵不動，他一走我就馬上調整計劃。”這樣的戰(zhàn)略迫使家樂福店長每天親自帶隊到人人樂兩趟，甚至早中晚三次走訪。

　　在與家樂福打價格戰(zhàn)的過程中，何金明總結出了“上半年不打，下半年打”的經驗，因為家樂福的各項指標計劃性很強，如果下半年發(fā)動進攻，就可能導致它當年的許多任務指標無法完成，店長根本無法承擔后果。

　　為了在新鮮蔬菜方面與家樂�？购�，人人樂還聯合眾多當地菜農建起了直供的果菜生產基地，并且在產品保鮮和價格方面占據優(yōu)勢。一系列的組合拳后，人人樂迅速奪取了家樂福的大量顧客。

　　這場“戰(zhàn)爭”持續(xù)了一年半，最終人人樂銷售額從不足兩萬攀升到60多萬，家樂福則直瀉了一半的銷售額。為了避免惡性的價格戰(zhàn)導致毛利率下滑，雙方握手言和。

　　“經過這一仗我們學會了家樂福的狼性文化，學會了強勢促銷，學會了在市場上每分每毫堅決不讓�！焙谓鹈鲬c幸能夠在與強手競爭中取其所長。

　　沃爾瑪“遭遇戰(zhàn)”冒險擴軍占上風

　　無論是何金明還是他創(chuàng)辦的人人樂，與外資連鎖零售公司“邊打邊學”的過程，根本不在預料之中，而是恰好狹路相逢。

　　1999年6月，與家樂福的戰(zhàn)爭尚未完全平息，全球最大的零售公司美國沃爾瑪，就宣稱11個月后要在深圳南山區(qū)開一家經營面積為21000平米、號稱亞洲最大的購物廣場，選址距離人人樂只有150米。

　　走還是留?何金明再次徘徊在十字路口，思量過后他選擇留下。這次的原因不再如往昔般簡單樸素，經歷過與家樂福的一役后，何金明意識到，競爭是不可回避的，他希望通過這場競爭使人人樂更具生存能力。

　　按照沃爾瑪的計劃，這家購物廣場將在2000年下半年開業(yè)。要想與之抗衡，人人樂必須先擴充規(guī)模，以其他店的利潤來全力貼補直接對抗沃爾瑪的店面。

　　“我們的公司很小，更不能把賭注只壓在一家店上�！焙谓鹈髡f。于是，人人樂決定在沃爾瑪從選址到開業(yè)的11個月的空當內，投資8000萬元，以最快的速度搶開兩家新店。經過深思熟慮后，他首先將目標聚焦在深圳福田區(qū)，于1999年11月開了人人樂的深圳福田店。由于擔心福田店的選址失策，無法保證利潤，他又決定脫離深圳，跳到另一個二線城市以分散風險。2000年4月，人人樂在廣東惠州又搶開了一家門店。

　　零售業(yè)一般不會在剛成立兩家店就選擇跨城市，并且在市場培育期，80%的大賣場是沒有利潤的。行業(yè)人士當時就判定，這是個損招，會令人人樂雪上加霜。然而，惠州店開業(yè)第一天就人山人海，更令人大跌眼鏡的是當天竟然做出了將近400萬的銷售額，何金明暗自松了一口氣。

　　此時，距離沃爾瑪開業(yè)只有11天的時間了，卻發(fā)生了一件令何金明和他的團隊至今記憶猶深的事情。

　　財大氣傲的沃爾瑪并沒有把人人樂放在眼里，在距離人人樂超市13米處豎立了一塊大招牌：沃爾瑪向前100米。此舉讓人人樂的員工感到了羞辱，仿佛重重地挨了一拳。

　　何金明借這個契機，把他的團隊帶到這塊招牌下，充分激發(fā)他們的情緒。他們大聲宣誓，一定要為民族商業(yè)爭這口氣�！拔譅柆攷椭�我激勵了團隊，當晚，我們就用冷焊機把那塊招牌切了，用貨柜車把它拖到灘邊，沉到大海去了�！�

　　緊接著，他們開始緊鑼密鼓地進行戰(zhàn)略研究。何金明預計，沃爾瑪對顧客產生的開業(yè)效應將非常之大，要用促銷效應來打掉它的開業(yè)效應，就不能只用常規(guī)的促銷辦法。

　　多年來學習家樂福的經驗讓他想出了一個絕招：做購物節(jié)。在沃爾瑪開業(yè)的第一周，人人樂進行了七天不同商品類別的購物節(jié)，比如生鮮購物節(jié)、食品節(jié)、洗化節(jié)、家電節(jié)。

　　“實際上我們很清楚，自己擁有的資源不如它，但傷其一指不如斷其一臂，只要高度集中，每天集中一處打，其他按兵不動，就有可能贏�！焙谓鹈鞅硎�，這招讓沃爾瑪始料未及，急忙跟著人人樂進行調整，但此時競爭開業(yè)的效應已經基本被人人樂的猛烈攻勢所抵消了。

　　可6800平米的店，又怎么能長期和沃爾瑪2萬多平米的店競爭呢?在狠狠給了沃爾瑪一個下馬威后，何金明開始了新的擔憂。

　　擴建是當務之急�！爱敃r輿論已經站在沃爾瑪這邊，我們擔心一裝修，就會讓他們誤會我們由于不敵競爭而關門歇業(yè)，對顧客和供貨商造成不好的形象�！蔽譅柆旈_業(yè)兩個月后，何金明和他的團隊認為時機已經成熟，便開始籌備閉門擴建的戰(zhàn)略。

　　在關門裝修之前，人人樂用了十天的時間向沃爾瑪全線發(fā)起了價格攻擊，27000多種商品全線降價，到了第十天甚至有的商品已經打了5折，毛利率只有2%。不出何金明的預料，沃爾瑪不得不接受直面競爭，對商品進行了大幅降價。到了第十天，人人樂突然宣布，關門裝修，這讓沃爾瑪措手不及。

　　“我們策劃的時候就想過，沃爾瑪接下來可能會有兩種反應。第一種，他一看上當，趕快把價格調起來，反差太大會令沃爾瑪丟掉顧客形象。第二種，不把價格迅速調整而慢慢回調，同樣中了我的計�！焙谓鹈鞯靡獾卣f。

　　在零售行業(yè)，一般開新店的周期是4個月，最快的也不會超過3個月。何金明卻向員工提出，爭取一個月就裝修完畢。他又通過供貨商放風來迷惑沃爾瑪�！肮┴浬淌橇闶蹣I(yè)信息的最佳傳遞者。我跟他們說，人人樂四個月以后重新開業(yè)，麻煩你們四個月以后準備商品。這個信息就很快傳到沃爾瑪那里去了�！�

　　沃爾瑪瞅準人人樂還有四個月的裝修時間，便迅速把商品價格上調。而人人樂的員工卻在瘋狂趕工。他們不出賣場不洗澡，在空調的風管上面鋪上紙皮，輪流在上面睡一兩個小時，最后竟創(chuàng)造了21天擴建成功的奇跡。

　　沃爾瑪也很擔心對手的擴建進程，每天都派人打探店鋪的裝修情況。何金明為了麻痹對方，所有設備都選擇凌晨時段運入，然后便“閉門造車”。他故意在門店的卷閘門外面堆著垃圾不運走，其實所有的商品已經上架，促銷價格都安排好。

　　21天以后，人人樂突然在蛇口電視臺和深圳的大小報紙上刊登廣告：人人樂明天開業(yè)。這天晚上，卷軸門前的垃圾終于全部清走，第二天清晨閘門一開，寬敞的購物大廳里燈火通明，促銷的商品琳瑯滿目，價格非常地優(yōu)惠，而沃爾瑪則因為沒有防備，又一次被“狡猾”的人人樂算計了。

　　沃爾瑪中國時任營運總監(jiān)李成杰不得不承認：“在中國，能與沃爾瑪面對面競爭，并繼續(xù)發(fā)展的公司，只有人人樂。”

　　“走中部炸兩翼”蜂窩式擴張

　　當人人樂憑借三間店在深圳站穩(wěn)腳跟后，何金明在同高層討論下一步戰(zhàn)略時，提出了“立足深圳，扎根廣東，面向全國”的口號，引來了一片噓聲。僅開了三家店就想打入全國，他的團隊一致認為絕對不可能。

　　人人樂對市場環(huán)境發(fā)展空間進行了研究，決定選擇競爭最弱的地區(qū)、市場空間最大的地區(qū)、成本最低的地區(qū)。人人樂制定了“走中部炸兩翼”的戰(zhàn)略部署�！爱敃r我們的實力是不夠去攻打對手防御最強的地方�！焙谓鹈鹘忉屨f。

　　他把中國分成六大區(qū)塊，華南、西南、西北、華北、東北、華東，并在每個板塊中制定一個區(qū)域中心。華南中心是廣州，西南中心在成都，西北中心在西安，華北中心特意避開競爭激烈的北京而選擇了天津。

　　占領戰(zhàn)略區(qū)域中心，就能形成這個區(qū)域的優(yōu)勢。人人樂將異地擴張的第一站選擇在西安。2000年12月24日，人人樂走出廣東，西安購物廣場開業(yè)。

　　當人人樂在西安開到第7家店，形成絕對優(yōu)勢，他才開始移師南下，攻打成都。2003年，人人樂先后進入成都、天津等區(qū)域戰(zhàn)略中心開設賣場。

　　2005年，家樂福高調進入西安，提出三年內在西安市開27家賣場，人人樂與家樂福再次狹路相逢。而令人瞠目結舌的是，人人樂花了10個多月的時間，讓家樂福進入西安的第一家店關門歇業(yè)了。

　　這是家樂福進駐中國后的第一次關店。西安店的店長和相關高層被全體免職，店長由于找不到失敗的原因，氣急敗壞地帶領管理團隊在西安最繁華的東大街舉牌抗議，并把責任歸結于上帝。家樂福的全球總裁貝鶴能也對此琢磨不透，曾經特意請教何金明個中緣由。“原因很簡單，我們在西安已經開了7家分店，形成了拳頭，你只伸出了一個指頭，我這個拳頭想怎么打就怎么打。就好比家樂福是一匹狼，但是十幾條惡狗撲上來狼也招架不住�！焙谓鹈髡f。

　　十余年的風雨歷程，十余年的奮力拼搏，成就了人人樂今天的輝煌。截止時間2013年6月30日，人人樂已在全國開設門店124家，網點遍布廣東、陜西、四川、天津、重慶、廣西、福建、湖南、江西等省區(qū)的數十個大中城市，總營業(yè)面積超過180萬平方米，并初步完成了華南、西北、西南、華北四個營運大區(qū)的全國發(fā)展戰(zhàn)略布局。2012年營業(yè)收入超過129億元，位居中國連鎖百強企業(yè)第40位(2012年)、中國零售百強企業(yè)第38位(2012年)和中國企業(yè)500強第321位(2013年)。

　　未來3至5年，人人樂門店數量將擴展到200余家，經營面積超過280萬平方米，銷售規(guī)模超過260億元，并成長為全國優(yōu)秀的大型現代零售企業(yè)集團和民族商業(yè)龍頭企業(yè)。

　　躋身中國零售業(yè)財富新貴

　　人人樂(002336)于2010年1月13日正式在深交所中小板掛牌上市。

　　人人樂總股本為4億股,本次上市8000萬股,發(fā)行價格為26.98元/股,對應的市盈率為49.05倍。人人樂實際控制人何金明及其家人何浩、宋琦共持股3億股,按人人樂發(fā)行價計算,何金明家族身價將達到80.94億元。

　　與其他公司在上市前大肆宣傳造勢不同,人人樂一直保持低調,極少進行宣傳。人人樂給予外界的印象是一家有過艱辛奮斗史、運作正常、擴張有序的民營企業(yè)。

　　在實現個人輝煌的同時，何金明為深圳經濟的騰飛，民族零售業(yè)的壯大做出了卓絕的貢獻。在何金明眼中，成績屬于過去，未來始于足下。他像一架振翅翱翔的飛機還將不斷沖擊新的高度，迎接新的挑戰(zhàn)。

　　在學習中調整

　　自從干上了零售，何金明就成了一個節(jié)儉又勤奮的人，為了一點折扣經常坐最早或最晚的航班，出差就住在員工宿舍。他和人人樂的員工一直都以沃爾瑪的創(chuàng)始人、具有“零售業(yè)品性”的薩姆.沃爾頓為榜樣。人人樂的辦公室十分擁擠，走廊里就是排隊談單子的供貨商，何今明自己的辦公室更是十分簡陋，他還常常在辦公室旁的小隔間里湊合睡一宿。何金明為此很是自豪：“你沒去過，沃爾頓的辦公室也是這樣。”

　　沒有任何國有的背景、沒有什么政府資源支持、沒有完整的藍圖規(guī)劃，作為一家本土的民營——準確地說是家族公司，人人樂身上濃重的零售“原生態(tài)”氣質，使得它被認為是當時中國最具早期沃爾瑪風范的連鎖零售商。

　　“人人樂很幸運，與沃爾瑪、家樂福都近距離競爭過，只有近才能把吸管插得深，只有近才能獲益最大。我們向家樂福學到了靈活的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，向沃爾瑪學到了團隊管理、規(guī)范化管理，在成都，人人樂遇到伊藤洋華堂，人人樂向它學習日本的精細化管理。沒有這種近乎殘酷的‘生存訓練’，人人樂不可能走出深圳，走出去也走不好”。何金明這樣說道。

　　何金明沒把自己當什么，因為他原本就是一個“小業(yè)主”;他也沒把家樂福、沃爾瑪當什么，盡管它們都是國際大鱷。他的人人樂只是碰巧在地理上和這兩家比鄰，就勢把它們當作了老師和對手，在偷藝和過招之中竟然長大了。

　　當年和家樂福對戰(zhàn)，人們覺得這個小不點兒完了;跟沃爾瑪打伏擊，人們覺得偶然性不可能第二次出現;現在，偶然與兩條巨鱷在地理上狹路相逢的人人樂，真的站在了家樂福和沃爾瑪的對面。

　　在過去的歷程中，何金明和人人樂集團大多的時間是在學習中調整，并且在這種調整中盡量保持穩(wěn)健擴張，許多零售公司把人人樂稱作實力派的競爭對手。而何金明也希望把人人樂集團這種“學而進”的模式延續(xù)下去。問題是，人人樂集團仍然需要塑造自己的核心競爭力，很難確定這種“邊學邊打”的模式能夠讓這家公司在激烈爭奪的零售業(yè)中立于不敗之地。

　　現在，人人樂商業(yè)集團，這個充滿責任和使命、生機和活力的現代化企業(yè)集團，不斷奮斗，不斷進取，在零售領域依靠點點滴滴的不懈追求，努力實現顧客的夢想，在市場經濟的大潮中快速成長。

　　對話何金明

　　Q：回顧人人樂的發(fā)展歷程，您覺得取得成功的主要原因是什么?

　　A：人人樂永遠沒有功成名就的時候，人人樂的快速發(fā)展得益于一個異常優(yōu)秀的團隊和集體。人人樂的每一個發(fā)展階段都對企業(yè)成長具有一定的意義，都是生動而具體的，我們對我們的每一個腳印都印象深刻。

　　Q：您個人覺得目前人人樂發(fā)展遇到的最大問題是什么?您又將如何去解決?您將如何來實現人人樂有更新更高的突破?

　　A：象所有企業(yè)一樣，人人樂發(fā)展過程中始終要面對和重視的問題是人才的問題。人人樂有富有自身特色的價值觀與奮斗觀，有良好的學習、培訓和考核方式，有靈活的激勵機制和公開競聘制度，有嚴格的績效考評機制。

　　Q：有網友反映：人人樂商品的確便宜，但是商品質量一般，如人人樂在西安的分店經常有一些關于商品質量的負面事件曝光，不知您如何看待這個現象?

　　A：人人樂的商品可能比同行價格略低，但這種實惠絕不是以犧牲商品質量為代價。人人樂歷來重視商品引進時質量把關和各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，人人樂商品的平價策略依靠的完全是企業(yè)的經營理念以及在經營成本上的完全控制。把企業(yè)嚴格高效管理所節(jié)省的成本最終讓利給顧客，這便是人人樂創(chuàng)立企業(yè)以來的經營宗旨。

　　Q：供商矛盾是目前零售業(yè)的一個突出問題，進場費之爭一直不斷，您如何看待這個問題?作為人人樂，又會采取哪些措施促進工商和諧發(fā)展?

　　A：供商矛盾必然會是一把雙刃劍，會使商家和供應商同時受到傷害，人人樂絕不會在供商矛盾間去傷害供應商和過份尋求企業(yè)自身的利益。供應商始終是人人樂忠實的合作伙伴，而且在長期的零售業(yè)經營中，人人樂深刻認識到，只有零售商與供應商、制造商結成了實質意義上的戰(zhàn)略聯盟，真正形成了互惠互利、共同發(fā)展的合作機制，才能使零售商與供貨商共同生存、共同發(fā)展。

　　Q：企業(yè)的成敗取決于人，請何總談談，人人樂目前在干部隊伍淘汰機制和梯隊建設方面的情況?

　　A：人人樂提拔干部主要在于其對企業(yè)文化價值觀、道德觀、事業(yè)觀的認同磨合，不能對企業(yè)文化進行認同的，將會進行淘汰。在干部任用上，可能沒有絕對公正的現象發(fā)生，但我們會加強控制和監(jiān)督，不允許人才取用上的不合理行為特別是腐敗行為發(fā)生。

　　Q：目前人人樂的人員流動率情況如何?您如何看待從人人樂出去自主創(chuàng)業(yè)的人員?您想對他們什么?

　　A：流水不腐，人員流動是正常的，但要控制在流動警戒線以下。同時，員工在積累了充足的工作經驗和社會經驗后進行自主創(chuàng)業(yè)，也應得到支持與鼓勵，只是要時刻保持一種創(chuàng)業(yè)精神和社會責任感。

　　Q：人人樂目前的門店主要集中在華南、華西和西北地區(qū)，是否有考慮進軍華東和華北等其他地區(qū)?為什么?

　　A：人人樂目前主要在華南、華北、西南、西北等區(qū)域發(fā)展，在企業(yè)規(guī)劃成熟的時候，自會抓住時機開發(fā)一些新的區(qū)域和城市，這是企業(yè)發(fā)展的必然。

　　Q：人人在戰(zhàn)略規(guī)劃上主要是以區(qū)域性擴張為主,因此在整體品牌方面可能被誤會為區(qū)域強勢的局部連鎖企業(yè)。人人樂未來會在營運管理精化和戰(zhàn)略布局完善上兩者之間，如何考慮?

　　A：人人樂的發(fā)展完全根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行，沒必要也不可能去套用一種什么模式，或非要與其它企業(yè)的發(fā)展一模一樣。

　　Q：電子商務已經慢慢完善并打開市場，網絡購物商機日益浮現，人人樂是否有開展電子商務的規(guī)劃?

　　A：人人樂對信息和科技歷來是十分歡迎且樂意接受的，有企業(yè)好的發(fā)展平臺及市場前景，人人樂有拒絕的理由嗎?

　　Q：您對企業(yè)管理和人的管理過程中，最大的管理感悟是什么?就您個人而言，您有著怎樣的管理原則和管理警言?

　　A：沒有什么感悟，管理是龐雜繁復多變的，很難用什么死的管理原則去框定。

　　Q：您對剛跨入零售業(yè)的年輕人，有著怎樣的告誡?

　　A：沒有告誡，用心做好每一件事就行了。

　　（商業(yè)中國夢）