京東集團(tuán)董事局主席兼CEO劉強(qiáng)東日前在《財(cái)經(jīng)》雜志撰寫(xiě)署名文章《第四次零售革命下的組織嬗變》談京東發(fā)展戰(zhàn)略。

　　劉強(qiáng)東認(rèn)為，我們處在一個(gè)變革的時(shí)代。第四次零售革命的實(shí)質(zhì)是無(wú)界零售，終極目標(biāo)是在“知人、知貨、知場(chǎng)”的基礎(chǔ)上，重構(gòu)零售的成本、效率、體驗(yàn)。未來(lái)的零售環(huán)境會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，所以第四次零售革命的到來(lái)引發(fā)京東戰(zhàn)略的更新，京東要從“一體化”走到“一體化的開(kāi)放”模式。

　　文章中，劉強(qiáng)東分享了京東通過(guò)十多年的時(shí)間實(shí)踐得出的思考成果，并表示，這些思考對(duì)于大多數(shù)和京東一樣正在探索未來(lái)組織范式的伙伴企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣具有啟發(fā)意義。

　　同時(shí)，劉強(qiáng)東還分享了對(duì)于未來(lái)零售生態(tài)的展望，他認(rèn)為，未來(lái)零售交易的核心將不再以流量為中心，而是更關(guān)注交易的本質(zhì)——“產(chǎn)品”、“服務(wù)”、“體驗(yàn)”和“數(shù)據(jù)”。品牌商和零售企業(yè)只需要聚焦在自己最擅長(zhǎng)的事情上，將其他環(huán)節(jié)交給零售基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)商，形成總體的最佳解決方案。劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)，零售的未來(lái)不是“帝國(guó)”，而是“盟國(guó)”。

　　附劉強(qiáng)東署名文章全文：

　　我們處在一個(gè)變革的時(shí)代。第四次零售革命的實(shí)質(zhì)是無(wú)界零售，終極目標(biāo)是在“知人、知貨、知場(chǎng)”的基礎(chǔ)上，重構(gòu)零售的成本、效率、體驗(yàn)。

　　抓住“不變”的本質(zhì)，同時(shí)在戰(zhàn)略和組織的方法論上積極“求變”，是我們和這個(gè)時(shí)代共存、共演的必經(jīng)之路。

　　我經(jīng)常思考這樣一個(gè)問(wèn)題：在未來(lái)的無(wú)界零售時(shí)代，價(jià)值是如何被創(chuàng)造的？與之對(duì)應(yīng)的，未來(lái)的組織會(huì)變成什么樣子？組織應(yīng)該如何調(diào)整，完成自我蛻變，以適應(yīng)和擁抱新的趨勢(shì)？

　　這里我想與大家分享我的一些思考成果，這些成果來(lái)源于京東十多年來(lái)的實(shí)踐，也來(lái)源于我們對(duì)于未來(lái)商業(yè)范式的理解。我相信這些思考不僅僅適用于京東，對(duì)于大多數(shù)和我們一樣正在探索未來(lái)組織范式的伙伴企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣具有啟發(fā)意義。

　　組織嬗變的緣起

　　“環(huán)境”、“戰(zhàn)略”和“組織”是相互匹配的三個(gè)要素。所以說(shuō)并不存在最好的“那一個(gè)”組織形式，只有最匹配當(dāng)前環(huán)境和戰(zhàn)略的組織模式。

　　為什么要在今天談組織的嬗變？不是趕時(shí)髦，也不是隨大流。而是我們確確實(shí)實(shí)看到：未來(lái)的零售環(huán)境會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，并且我們的戰(zhàn)略也會(huì)隨之而變。這兩股力量交匯在一起，共同對(duì)組織能力提出了新的要求。

　　環(huán)境：VUCA化的無(wú)界零售

　　毫不夸張地說(shuō)，即將到來(lái)的“第四次零售革命”會(huì)徹底改變整個(gè)零售行業(yè)的格局。

　　未來(lái)無(wú)界零售的環(huán)境會(huì)趨于VUCA化——變得極其不穩(wěn)定(Volatile)、不確定(Uncertain)、復(fù)雜(Complex)和模糊(Ambiguous)。零售業(yè)會(huì)呈現(xiàn)出以下幾個(gè)特點(diǎn)：消費(fèi)者越來(lái)越追求個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，傳統(tǒng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)工具的準(zhǔn)確率會(huì)大不如前；零售的場(chǎng)景會(huì)越來(lái)越分散化、碎片化，對(duì)入口和流量變化的預(yù)測(cè)會(huì)越來(lái)越困難；跨界越來(lái)越普遍，零售與其他行業(yè)(如社交、內(nèi)容、硬件、技術(shù))相互滲透，競(jìng)爭(zhēng)與合作的規(guī)則變得更加復(fù)雜，對(duì)成功因素的判斷也更為模糊不清。

　　未來(lái)零售環(huán)境的VUCA化將會(huì)給組織提出很大挑戰(zhàn)：不穩(wěn)定性要求我們的響應(yīng)更加敏捷；不確定性意味著企業(yè)需要收集更加系統(tǒng)、全面的信息；復(fù)雜性要求企業(yè)進(jìn)行組織重構(gòu)；而模糊性則需要我們帶著開(kāi)放的心態(tài)，對(duì)可能的機(jī)會(huì)進(jìn)行試驗(yàn)求證。

　　傳統(tǒng)的管控式科層組織以“計(jì)劃、管理、控制”為核心，難以支持快速敏捷的創(chuàng)新、適應(yīng)未來(lái)無(wú)界零售時(shí)代的要求。因此，我們必須要對(duì)現(xiàn)有的組織模式作出改變。

　　戰(zhàn)略：一體化的開(kāi)放

　　第四次零售革命的到來(lái)引發(fā)京東戰(zhàn)略的更新：我們要從“一體化”走到“一體化的開(kāi)放”模式。

　　一直以來(lái)，京東篤信“成本、效率、體驗(yàn)”，我們這樣定位京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力：前端用戶(hù)體驗(yàn)，后端成本、效率。前端誰(shuí)的客戶(hù)體驗(yàn)更好、后端誰(shuí)的成本更低，誰(shuí)就有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)層、根基層，上面一層是系統(tǒng)層，就是公司最核心的三個(gè)系統(tǒng)——IT系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，最上面就是用戶(hù)

(圖1：京東商城的“倒三角”戰(zhàn)略模型)。

　　在過(guò)去的十幾年里，中國(guó)電商行業(yè)總體來(lái)說(shuō)發(fā)展得還不太成熟，配套服務(wù)相對(duì)不完善，在這種情況下垂直一體化是保證成本、效率、體驗(yàn)的最佳方式。以物流服務(wù)為例，長(zhǎng)期以來(lái)快遞公司的物流配送速度難以保證、服務(wù)水準(zhǔn)不盡如人意，成為阻礙電商發(fā)展的一大痛點(diǎn)。因此，京東堅(jiān)持投入自建物流，通過(guò)一體化整合的模式來(lái)保證效率和用戶(hù)體驗(yàn)。我們相信，這是產(chǎn)生價(jià)值的，最終也一定能夠帶來(lái)價(jià)值。今天，物流確實(shí)成為了京東極其重要的差異化優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

　　走到未來(lái)，我們可以預(yù)見(jiàn)的是：電商環(huán)境會(huì)越來(lái)越成熟：社會(huì)物流的水平不斷提高、零售數(shù)據(jù)的沉淀日益豐富、基于數(shù)據(jù)的服務(wù)層出不窮……零售基礎(chǔ)設(shè)施和今天不可同日而語(yǔ)。這意味著：借助現(xiàn)代化的技術(shù)手段，企業(yè)可以輕易地調(diào)動(dòng)專(zhuān)業(yè)的商品流、數(shù)據(jù)流和資金流服務(wù)，無(wú)需自建。換句話說(shuō)，未來(lái)“成本、效率、體驗(yàn)”不再是通過(guò)一體化整合的模式、從企業(yè)內(nèi)部求，而是依靠平臺(tái)化、網(wǎng)絡(luò)化，從企業(yè)外部求。網(wǎng)絡(luò)協(xié)同會(huì)超過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的力量，成為實(shí)現(xiàn)“成本、效率、體驗(yàn)”的重要驅(qū)動(dòng)因子。

　　在“第四次零售革命”的大潮中，京東致力于成為未來(lái)零售基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)商。我們將變得更加開(kāi)放，向社會(huì)提供“零售即服務(wù)(Retail as a Service, RaaS)”的解決方案。一方面，今天京東所擁有的資源和能力將不僅僅服務(wù)于自身的平臺(tái)，還要對(duì)外開(kāi)放——首先通過(guò)“模塊化”，將業(yè)務(wù)活動(dòng)打包成獨(dú)立的、可復(fù)用的組件，其次通過(guò)“平臺(tái)化”形成穩(wěn)定、可規(guī)�；�的產(chǎn)品，最后通過(guò)“生態(tài)化”將內(nèi)部使用的模塊對(duì)外賦能客戶(hù)；另一方面，我們會(huì)連接和調(diào)動(dòng)外部的資源和能力，不僅僅追求“為我所有”，還要“為我所用”，不斷突破自身能力、規(guī)模和速度的邊界。

　　從“一體化”走到“一體化的開(kāi)放”，對(duì)京東來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。我們的客戶(hù)不僅僅是網(wǎng)上的消費(fèi)者、供應(yīng)商和賣(mài)家，還有線上、線下的其他零售商、品牌商與合作伙伴。我們的系統(tǒng)不僅僅要支撐京東商城的業(yè)務(wù)，還要服務(wù)于未來(lái)的無(wú)界零售場(chǎng)景、賦能于供應(yīng)商和品牌商。這都需要依靠底層最核心的團(tuán)隊(duì)能力和組織保障(圖2：京東集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展“T型理論”)。在過(guò)去的組織模式中，由于我們只需要服務(wù)于單一的零售場(chǎng)景——京東商城，各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)在長(zhǎng)期的磨合中，已經(jīng)形成了“你中有我、我中有你”的咬合關(guān)系，這意味著配合度取決于執(zhí)行力。但是未來(lái)的戰(zhàn)略決定了我們需要面向多場(chǎng)景、多客戶(hù)的類(lèi)型，這就需要我們打開(kāi)原來(lái)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，更加標(biāo)準(zhǔn)化、靈活性地滿(mǎn)足外部市場(chǎng)不斷變化的需求。因此，現(xiàn)有的組織模式必須要進(jìn)行改變。

　　“變”是今天這個(gè)時(shí)代不變的主題。環(huán)境在改變，隨著“第四次零售革命”的到來(lái)，零售活動(dòng)會(huì)變得無(wú)處不在，商業(yè)范式會(huì)快速更替。戰(zhàn)略在改變，未來(lái)京東會(huì)從“一體化”走向“一體化的開(kāi)放”，同合作伙伴一起提供零售即服務(wù)的解決方案。所以，組織也必須改變。這是我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景必須邁出的一步。

　　走向積木型組織

　　所以，京東的組織應(yīng)該如何改變？

　　京東過(guò)去的組織形態(tài)如果用兩個(gè)字概括，就是“整合”——以?xún)?nèi)部模塊為基礎(chǔ)，依據(jù)外部變化將各個(gè)環(huán)節(jié)銜接在一起，形成高效的整體解決方案。

　　未來(lái)，為了服務(wù)于多元的場(chǎng)景和多變的需求，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。積木型組織的含義是：打開(kāi)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的強(qiáng)耦合關(guān)系，使之成為一個(gè)個(gè)可拆分、可配置、可組裝的插件。通過(guò)對(duì)多個(gè)可選插件的個(gè)性化組合，可以滿(mǎn)足客戶(hù)不同的偏好和需求(圖3：京東的積木型組織)。就像樂(lè)高積木一樣，樂(lè)高有3200塊左右的標(biāo)準(zhǔn)化磚塊，通過(guò)統(tǒng)一的接口進(jìn)行不同的組合疊加后，能夠拼裝成任何一個(gè)你能想象得到的造型——小到一輛汽車(chē)模型，大到活靈活現(xiàn)地重現(xiàn)2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)盛況。

　　積木組織的形態(tài)可以概括為“整合+組合”。整合是以京東為主導(dǎo)的：根據(jù)未來(lái)零售創(chuàng)新的趨勢(shì)，京東非常高效地整合出一套“一體化的解決方案”，直接助能(enable)于客戶(hù)；組合則是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的：客戶(hù)可以在類(lèi)似于應(yīng)用商店的平臺(tái)上挑選應(yīng)用的組合，滿(mǎn)足各自的需要，也就是說(shuō)客戶(hù)是被平臺(tái)所賦能(empower)。

　　“整合”與“組合”形成平衡和統(tǒng)一：在前端，是靈活自主的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，這些業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)離客戶(hù)最近，能夠精準(zhǔn)地理解需求，并在此基礎(chǔ)上快速響應(yīng)。支撐前端業(yè)務(wù)的是京東能力與資源的組件——也就是標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)積木，它們以產(chǎn)品或接口的形式開(kāi)放給前端業(yè)務(wù)，并在復(fù)用過(guò)程中不斷迭代更新、自我強(qiáng)化。在最后端的是與業(yè)務(wù)弱相關(guān)的職能積木，也是全集團(tuán)的公共基礎(chǔ)設(shè)施。這些積木在各自的領(lǐng)域內(nèi)不斷深入求精，并支持整個(gè)組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，整個(gè)組織體系是資源協(xié)同和敏捷應(yīng)變的統(tǒng)一：越是在前端，組合性就越高，充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的靈活應(yīng)變性；越是在后端，整合性就越高，最大限度地進(jìn)行資源協(xié)同和復(fù)用，最終達(dá)成“合則全盤(pán)調(diào)動(dòng)、分則獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”的組織狀態(tài)。

　　積木型組織具有三個(gè)特點(diǎn)(3O)：靈活組合(Orchestrated)、賦能開(kāi)放(Open)、隨需應(yīng)變(On-demand)。

　　靈活組合(Orchestrated)

　　靈活組合是指京東自身業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、組件化。

　　經(jīng)過(guò)十多年的業(yè)務(wù)發(fā)展，京東已經(jīng)積累了大量的資源和能力。例如我們具有領(lǐng)先的物流系統(tǒng)、IT系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，這三大系統(tǒng)構(gòu)成了京東最重要的基礎(chǔ)設(shè)施，但是在過(guò)去它們是相互適應(yīng)、咬合在一起的。換句話說(shuō)，如果單獨(dú)地拿出單個(gè)系統(tǒng)，很難成為獨(dú)立的、可以對(duì)外服務(wù)的產(chǎn)品。

　　靈活組合要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)能夠標(biāo)準(zhǔn)化、組件化，從而可以隨意地配搭。就像交響樂(lè)團(tuán)表演時(shí)，指揮既可以調(diào)動(dòng)某個(gè)器樂(lè)組單獨(dú)演奏章節(jié)，也可以協(xié)調(diào)幾個(gè)器樂(lè)組一同合奏章節(jié)，展現(xiàn)對(duì)交響樂(lè)的不同表達(dá)。

　　京東在“靈活組合”上進(jìn)行了積極的探索，“開(kāi)普勒”項(xiàng)目就是建立在對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)組件化的基礎(chǔ)上。我們將電商、物流、客服、交易、數(shù)據(jù)、選品等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)API化后組裝起來(lái)，提供給流量端。流量端可以根據(jù)自己的不同情況選擇部分或全部組件，通過(guò)導(dǎo)購(gòu)、入駐、買(mǎi)斷等方式接入京東的電商服務(wù)，實(shí)現(xiàn)流量的變現(xiàn)。例如，我們與騰訊、今日頭條、百度、奇虎360等合作伙伴分別推出了京騰、京條、京度和京奇計(jì)劃，都涉及到開(kāi)普勒項(xiàng)目，這些無(wú)線應(yīng)用背后的電商交易、交付等由京東來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　賦能開(kāi)放(Open)

　　賦能開(kāi)放是指將京東的積木組件開(kāi)放給外部(由內(nèi)而外)，同時(shí)也連接外部資源為己所用(由外而內(nèi))。

　　京東過(guò)去的成長(zhǎng)邏輯主要是依賴(lài)自建和自營(yíng)。在這一過(guò)程中，我們建立起了規(guī)模優(yōu)勢(shì)和良好的口碑。我們相信：未來(lái)隨著物聯(lián)網(wǎng)和智能技術(shù)的發(fā)展，零售業(yè)的成本、效率、體驗(yàn)不僅僅是從自身求，還要從外部求；不僅僅依靠自建式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還要借助連接式的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。因此，未來(lái)京東要賦能開(kāi)放，并通過(guò)賦能開(kāi)放進(jìn)一步放大目前的成本、效率、體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。這意味著：我們的基礎(chǔ)設(shè)施不能僅僅服務(wù)于單個(gè)企業(yè)，而是應(yīng)該讓更多方受益：通過(guò)開(kāi)放、連接，將積木的作用發(fā)揮到極致。同時(shí)，我們也會(huì)更加開(kāi)放地接入外部的資源能力，服務(wù)和豐富京東的生態(tài)，實(shí)現(xiàn)共生、互生、再生的良性增長(zhǎng)。

　　例如：今年4月，京東正式組建了物流子集團(tuán)，向全社會(huì)輸出京東物流的專(zhuān)業(yè)能力，提供供應(yīng)鏈服務(wù)、快遞、快運(yùn)、跨境物流、云+物流科技等服務(wù)。這既是對(duì)京東自身規(guī)模經(jīng)濟(jì)的放大，又能夠幫助產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作伙伴降低供應(yīng)鏈成本、提升流通效率，共同打造極致的客戶(hù)體驗(yàn)。比如：在我們?yōu)轶w育用品公司李寧服務(wù)的案例中，打通了其原本分散運(yùn)營(yíng)的電商、B2B、分公司／經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存，通過(guò)庫(kù)存整合、同倉(cāng)運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈效率和成本的優(yōu)化：存儲(chǔ)效率提升2倍，存儲(chǔ)面積減少8%，每年物流成本下降150萬(wàn)元。在開(kāi)放的過(guò)程中，我們也積極連接外部?jī)?yōu)質(zhì)的物流資源共同提供快運(yùn)、快遞、跨境物流等服務(wù)，向合作伙伴提供更加靈活多樣的解決方案。

　　隨需應(yīng)變(On-demand)

　　隨需應(yīng)變是指：最終積木的組合會(huì)契合客戶(hù)化的需要，并根據(jù)不同客戶(hù)的不同需求而改變。

　　過(guò)去京東所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)只服務(wù)于一個(gè)場(chǎng)景：京東商城。無(wú)論是倉(cāng)配、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)還是營(yíng)銷(xiāo)，標(biāo)準(zhǔn)都相對(duì)固定。未來(lái)我們的客戶(hù)可能是無(wú)界零售場(chǎng)景中的任何一個(gè)用戶(hù)、渠道、商家或品牌商。它們的規(guī)模可大可小、SKU數(shù)量可多可少、業(yè)務(wù)需求可繁可簡(jiǎn)。但無(wú)論是哪一種情況，組織系統(tǒng)都要保障我們提供隨需而變的服務(wù)，符合每個(gè)客戶(hù)的獨(dú)特需要。

　　京東正在摸索這樣的業(yè)務(wù)和組織模式。一方面，通過(guò)對(duì)已有業(yè)務(wù)能力的積木化，形成可配置的解決方案；另一方面，在我們與不同伙伴合作的過(guò)程中，積極發(fā)展和打磨符合新業(yè)務(wù)場(chǎng)景的積木。例如在與中石化的戰(zhàn)略合作中，我們基于電商業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)提供商品聯(lián)采、物流配送、金融、油品供應(yīng)等服務(wù)。但是為了更好地滿(mǎn)足中石化的業(yè)務(wù)需要，這些業(yè)務(wù)實(shí)踐都進(jìn)行了定制化——根據(jù)中石化的既有技術(shù)架構(gòu)、場(chǎng)景和數(shù)據(jù)，提供定制化的技術(shù)和智慧選品方案，與原有的流程又有所不同。

　　在京東從“零售商”向“服務(wù)全社會(huì)的零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，隨需應(yīng)變會(huì)逐漸流程化、常態(tài)化，成為積木組織模式的印記。

　　未來(lái)零售生態(tài)：共生、互生、再生

　　最后，我想和大家分享一些對(duì)于未來(lái)零售生態(tài)的展望。

　　其實(shí)積木型組織的意義不僅停留在組織層面，在更大范圍內(nèi)也與整個(gè)零售生態(tài)息息相關(guān)。京東從“整合”型的組織走向“整合+組合”的積木型組織，反映了我們對(duì)于零售生態(tài)理解的改變。

　　從“十節(jié)甘蔗”到“積木理論”

　　十年前，京東提出過(guò)一個(gè)“十節(jié)甘蔗”理論，把消費(fèi)品零售的價(jià)值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)、交易、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后等10個(gè)環(huán)節(jié)。其中，前5個(gè)環(huán)節(jié)歸品牌商，后5個(gè)環(huán)節(jié)歸零售商。

　　我們認(rèn)為：一節(jié)甘蔗的長(zhǎng)短在短期內(nèi)是可以發(fā)生變化的，但長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)是固定的。如何在固定的利潤(rùn)水平上發(fā)掘更大的價(jià)值？最為簡(jiǎn)單直接的方法就是“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”。所以京東不只是做交易平臺(tái)，還將業(yè)務(wù)延伸至倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后、營(yíng)銷(xiāo)等其他環(huán)節(jié)。我們通過(guò)這種方式來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、獲得回報(bào)。

　　如果把十節(jié)甘蔗和積木理論進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)兩者在基本假設(shè)上的差異(表：十節(jié)甘蔗VS.積木理論)：在積木理論的框架下，增長(zhǎng)不是來(lái)源于前后向一體化(吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù))，而是與更多的“積木”拼接在一起，通過(guò)連接實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。這要求企業(yè)具有更加開(kāi)放的心態(tài)。如果說(shuō)“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”代表的是一種“我贏你輸”的思維，那么“與更多積木拼接在一起”則代表了一種“共贏共享”的思維。在積木理論中，各個(gè)積木是相互依存的——共同把餅做大，再分享各自的利潤(rùn)。

　　未來(lái)零售生態(tài)：共生、互生、再生

　　未來(lái)零售生態(tài)會(huì)是怎樣的呢？我相信它一定會(huì)越來(lái)越開(kāi)放、協(xié)作。

　　在去中心化的無(wú)界零售場(chǎng)景下，未來(lái)零售交易的核心將不再以流量為中心，而是更關(guān)注交易的本質(zhì)——“產(chǎn)品”、“服務(wù)”、“體驗(yàn)”和“數(shù)據(jù)”。品牌商和零售企業(yè)只需要聚焦在自己最擅長(zhǎng)的事情上，例如將產(chǎn)品做到極致、將場(chǎng)景(體驗(yàn))運(yùn)營(yíng)到極致，然后將其他環(huán)節(jié)交給零售基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)商，形成總體的最佳解決方案。

　　也就是說(shuō)，企業(yè)或個(gè)人無(wú)需面面俱到，只要有“一技之長(zhǎng)”——擁有產(chǎn)品、服務(wù)、場(chǎng)景(體驗(yàn))或數(shù)據(jù)的最長(zhǎng)板——再積極尋找其他的長(zhǎng)板“積木”拼接在一起，就能夠?qū)崿F(xiàn)成本、效率、體驗(yàn)的最優(yōu)組合。

　　零售的未來(lái)不是“帝國(guó)”，而是“盟國(guó)”，每個(gè)參與者將自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚，并不斷優(yōu)化，最終不同的積木組合在一起，演化出無(wú)界零售的無(wú)界場(chǎng)景。零售的游戲規(guī)則不再是“競(jìng)爭(zhēng)趨同”，而是“競(jìng)爭(zhēng)求異”，每個(gè)參與者最關(guān)心的是建構(gòu)好自己那塊“獨(dú)特”的積木，從而在零售生態(tài)中獲取無(wú)法取代的地位。這樣，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構(gòu)成未來(lái)共生、互生、再生的零售生態(tài)。

　　其中，京東的角色將會(huì)是“CEO”——共創(chuàng)(Co-create)、賦能(Empower)、開(kāi)放(Open)，同合作伙伴一起，推動(dòng)一個(gè)嶄新的商業(yè)時(shí)代的到來(lái)！